Die Situation der mittleren Führungskräfte

Wenn über psychische Fehlbelastungen gesprochen wird, dann endet die Diskussion sehr oft mit dem Einprügeln auf die mittleren Führungskräfte. Gelegentlich werde ich dann ärgerlich und weise darauf hin, dass Menschen in diesen Führungspositionen selbst unter großem Druck stehen und nicht selten psychischen Fehlbelastungen ausgesetzt sind.

Durch einen Artikel bei Zeit online fühle ich mich in dieser Ansicht bestätigt. In dem Artikel Ungeliebt und unersetzlich beschreibt Jana Simon die Situation mittlerer Führungskräfte, wie sie sich auch mir in meiner Beratungspraxis darstellt. So kommt es immer mal wieder vor, dass Menschen, die gerade noch in der Besprechung den “Tough Guy” gegeben haben, danach hinter verschlossener Bürotür gestehen: “Ich kann nicht mehr”. Manchmal sogar mit Tränen in den Augen. Schwäche zeigen geht nicht, vielleicht aus Sorge um die Position, vielleicht aber auch aus tieferen Existenzängsten.

Stefan Driesner ist das Pseudonym des Menschen, der in dem Artikel die Paradoxien und Dilemmata des Arbeitsalltags einer mittleren Führungskraft schildert: Der Umgang mit unverständlichen Zielvorgaben, die alltägliche Angst, die Ansprüche der Mitarbeiter, die Konkurrenz mit jungen Leuten (wäre sicher ein eigenes Kapitel wert) und dem Abrücken vom eigenen Wertesystem.

Hier einige Zitate, die bei mir hängengeblieben sind:

  • Wer weniger Verbindungen hat, dem fällt es leichter, harte Entscheidungen zu treffen und sie auch durchzusetzen.
  • Oben herrscht Kapitalismus, unten haben die Reste des deutschen Sozialstaates überlebt. Und in der Mitte reiben sich Männer wie Driesner auf.
  • Fortwährend bekam er Mails, aber viele richteten sich nicht an ihn, sondern an Kollegen. Es waren nur Kopien, mit denen sich alle um ihn herum absichern wollten.
  • Das Argument lautet stets: „Wenn ihr nicht mitmacht, fragen wir andere.“ Das bringt alle zum Schweigen.
  • Die Frage bleibt: Wie lange hält man es durch, sich so zu verbiegen?
  • Stefan Driesner hat in der jungen Generation zwei Extreme ausgemacht: die Karrieristen und die, die mehr Freiheit und Freizeit wollen.

Natürlich kann so ein Beitrag nicht geschrieben werden, ohne die Meinung des Fachmanns (meistens Coach oder Psychologe) einzuholen. Hier ist es neben dem Coach der Leiter der Hochschulprogramme von IBM, der sagt:

In dieser agilen Welt sollte ein Mittelmanager seinem Team die mit der Geschäftsleitung abgestimmte Strategie vorgeben. Seine Mitarbeiter wiederum sind die Fachexperten, und denen sollte er die Verantwortung für ihre Aufgaben überlassen. Ein guter Chef ist heute derjenige, der seine Mitarbeiter begleitet, ihnen zuhört und ihnen regelmäßiges Feedback gibt. Eine Art Coach.“

Ich mache jede Wette, wenn wir in den Zeitungsarchiven nachschauen, finden wir dieselbe Aussagen über Führung auch schon in den 1980ern (nur ohne den Ausdruck “agil”). Die ständige Wiederholung, die Führungskraft solle Coach der Mitarbeiter sein, macht die Sache nicht richtiger. Vielmehr liegt hier ein klassischer Double-Bind vor: Sei ein verständnisvoller Coach Deiner Mitarbeiter. Aber wehe, Du bist es und setzt die Firmenvorgaben nicht knallhart um. Ein unerfüllbarer Anspruch.

Wohin Double-Binds führen können, wissen wir mittlerweile. In die Depression nämlich.

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[Foto von Unsplash [via pixabay], (CC0 Public Domain)]

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